Большинство из нас с вами, уважаемые читатели, имеют значительный проектный опыт и принимали участие в различных по масштабу проектах по реализации бизнес инициатив. Будь то проектирование и реализация инфраструктуры нового бизнес центра, разработка и внедрение нового программного приложения, разработка нового банковского продукта или даже проектирование оборудования для Международной космической станции. Все мы знаем, что исконные причины, которые приводят наши с вами проекты в действие, вызваны решаемыми организацией бизнес задачами и призваны решить задачу по трансформации организации, её продукта/услуги, или инфраструктуры для того чтобы сделать её более конкурентоспособной, а её позиции в глазах инвесторов и на рынке более устойчивыми.

Современное развитие технологий как в России уже таково, что базовые блоки, из которых строилась инфраструктура компаний уже положены и большинство инфраструктурных задач уже было решено: воздвигнуты объекты, проложена инфраструктура, разработаны и уже дорабатываются информационные системы. Все последующие проекты по трансформации будут затрагивать эти ранее созданные блоки инфраструктуры, источников данных и программных систем.

С другой стороны если бизнес задача диктует необходимость построить новый бизнес или радикально обновить существующий, то речь также пойдет о проектировании и реализации комплекса взаимоувязанных между собой компонент обеспечивающих реализацию сквозные бизнес процессы[1]. Так, например, разработка нового банковского продукта может затрагивать десятки информационных систем, потребовать строительство нового серверного помещения, реорганизацию сетевой инфраструктуры и переналадку сети банкоматов. И все это для реализации одного сквозного бизнес процесса, не самого сложного с точки зрения его формулировок.

Таким образом видно, что в современных проектах, с которыми имеет дело как конкретный руководитель проекта, так и проектный офис, существенно возрастает доля комплексных проектов по интеграции различных компонент между собой, будь то существующая инфраструктура, программные комплексы и источники/получатели данных. Компоненты таких проектов и их взаимосвязи между собой образуют архитектуру комплексного проекта[2].

Поскольку компоненты комплексного проекта, как показывает практика, обслуживаются или разрабатываются специализированными подрядными организациями, то комплексный проект с большим количеством компонент и интеграционных взаимосвязей между ними характеризуется большим количеством подрядчиков и контрактных отношений с ними. Таким образом, исходная архитектура комплексного проекта и её требования к целевому результату проекта разбивается на группы формально независимых задач по реализации соответствующих требований комплексной архитектуры. Состав подрядчиков и их количество может варьироваться в широких пределах в зависимости от сложности комплексной архитектуры целевого результата проекта, а также содержания его сквозных бизнес процессов.

Специфика современного комплексного интеграционного проекта предъявляет требования к необходимости информатизации процессов проектного офиса и его трансформацию в сервисное подразделение

Все бы ничего, но как показывает практика, при таком подходе целевые сквозные процессы уже ближе к концу, уже при завершении комплексного интеграционного проекта могут «не срастись», поскольку требования к подсистемам могли быть истолкованы подрядчиками в различном ключе, трансформированы или попросту утеряны в ходе проектных работ. Конечно же не мы с вами первыми столкнулись с такой проблемой и опыт рекомендует в такой ситуации прибегать к следующим вариантам: привлекать ген подрядчика, осуществлять авторский надзор, детально прописывать требования и пр. Однако, при любом из указанных вариантов, мы с вами в любом случае вынуждены будем решать техническую и организационную задачу по координации и выверке требований комплексной архитектуры, и её реализации по всей цепочке: от их формулировки в постановке задачи, конкурсной документации, предложений подрядчиков, договорах с подрядчиками, проектной документации на всех этапах, программе приемки и испытаний.

Таким образом, специфика современного комплексного интеграционного проекта предъявляет требования к необходимости информатизации процессов проектного офиса и его трансформацию в сервисное подразделение, т.е. подразделение оказывающее услуги с заданным уровнем качества, в заданные временные интервалы и пр. Это одинаково справедливо вне зависимости от того, где он развернут – у генерального подрядчика или на территории Заказчика.

Конечно же в компании с многолетним опытом реализации проектов, все указанные компоненты уже присутствуют в той или иной мере. Имеются системы автоматизации для некоторых ключевых бизнес процессов, однако в рамках оказания конкретной услуги, такой как например «оценка параметров потенциального проекта» необходимо выполнить последовательность шагов, захватывающую ряд смежных процессных областей, каждая из которых автоматизирована отдельной системой. Если же прибавить сюда необходимость гарантированной реакции и выдачи качественных результатов такого сквозного процесса, то предсказуемость сроков выдачи итогового результата такого комплексного сквозного кросс-функционального процесса под вопросом.

На уровне руководства Компании, такая задача соответствует следующим Стратегическим целям:

·         Повышение конкурентоспособности предложений Компании конечному Заказчику

·         Повышение маржинальности (прибыльности) проектов

·         Расширение сервисного портфеля предложений Компании

·         Повышение прибыльности от операционной деятельности

Сточки зрения реализации этих стратегических целей, наша с вами задача – обеспечить сквозным процессам предсказуемость и прозрачность для заказчиков: бизнес заказчиков и внутренних. Путем реализации следующих инициатив по созданию следующих инструментов:

A.      Централизация данных о ходе проектов и единый инструментарий отчетности рабочих групп, и заказчиков – обеспечивает предоставление «единой версии» правды о каждом из проектов. Этот компонент также представляет собой универсальный механизм доступа к регламентированной и обеспечивает предоставление произвольной аналитической отчетности, в зависимости от настроек доступа и роли пользователей.

B.      Выделение ролей экспертов – аналитиков и предоставление им необходимого инструментария в составе центра управления проектами позволит добавить к административным функциям текущего проектного офиса ценность экспертизы специалистов - предметников с большим опытом реализации проектов, инкорпорированных в состав Центра. Этот подход полностью соответствует сложившейся практике комплексных проектов, когда решения принимаются взаимодополняющим тандемом специалистов: руководителя проектами и архитектором.

C.      Формирование инструментов управления качеством – обеспечивает инструментарий сквозного контроля, учета, обработки требований к компонентам и подсистемам комплексных интеграционных проектов и входящих в сферу ответственности различных подрядчиков. К таким инструментам обычно относят системы управления требованиями.

D.      Единое информационное пространство и инструменты информационного самообслуживания позволяют повысить эффективность обслуживания как бизнес заказчиков, так и подрядчиков и членов совместных проектных групп, работающих над комплексными интеграционными проектами. Этот инструментарий позволяет получить доступ к своем «личному кабинету» и пользоваться доступными сервисами Центра управления: построение отчетности, анализ готовности компонентов проекта, работа с документами, участие в обработке различных заявок, их согласование. Использование мобильных решений по доступу к ключевым возможностям Центра управления – несомненный и очевидный плюс подобного подхода, поскольку позволяет оперативно и эффективно решать насущные задачи комплексных интеграционных проектов.

Рисунок 1. Взаимосвязь стратегических задач Компании и основных инициатив по развитию проектного управления

Как уже говорилось выше, в компании которая уже не первый год успешно реализует проекты на рынке, уже присутствует полная или частичная автоматизация процессных областей, относящихся к проектному управлению. В рамках реализации указанных инициатив предстояло оценить соответствующую степень информационной поддержки этих процессных областей, приоритет её реализации в рамках Центра управления комплексными интеграционными проектами, а потом и разработать целостную программу развития информационной поддержки для предоставления целевых сервисов Центра.

Для этого была проведена ревизия (аудит) процессных областей, ниже приведена экспертная оценка, резюме для руководства:

Рисунок 2. Оценка потребности в развитии информатизации и её приоритет

Определенные в ходе ревизии приоритеты позволили сформировать карту ключевых процессных областей для информатизации - автоматизации ключевых рутинных функций в рамках сквозных бизнес процессов по оказанию сервисов Центра управления комплексными интеграционными проектами. Так, для некоторых процессов потребовалась дополнительная интеграция или новые средства информатизации – автоматизации.

Проектному офису необходимо будет в оперативном порядке отслеживать тысячи требований и сценариев испытаний для каждого из ведущихся проектов, для того чтобы получить качественные результаты, отвечающие требованиям Заказчика

Важность интеграции и информатизации можно подчеркнуть приведя пример с управлением качеством комплексных интеграционных проектов, куда можно включить управление требованиями и контроль их фактической реализации подрядчиками. Иными словами, большую важность в рассматриваемых в рамках данной статьи комплексных интеграционных приобретает размерность решаемой задачи по обеспечению качества в координатах:

 

Подрядчики × Компоненты комплексной архитектуры × Требования к компонентам

 

Ниже приведен пример качественного роста требований к качеству результатов по проекту и сценариев для проверки их реализации на примере ключевых этапов:

Диаграмма 1. Иллюстрация роста сложности задачи управления качеством комплексного интеграционного проекта в разрезе этапов проекта

Стоит отметить, что в общей сложности проектной группе и проектному офису необходимо будет в оперативном порядке отслеживать не менее 7’600 требований и тестовых сценариев для того чтобы получить в итоге каждого из ведущихся проектов результаты, отвечающие требованиям Заказчика. Добавив сюда постоянный поток изменений и уточнений, замечаний по итогам тестирования для устранения и доработки то получим более 10 (десяти!) тысяч требований, запросов на изменение и сценариев тестирования, замечаний для устранения по итогам тестирования и т.п.

На текущий момент, не всем участникам рынка очевидно, что проектный офис обязан обеспечивать заказчиков проекта и его участников, подрядчиков инструментарием оперативной и актуальной отчетности для контроля на базе информатизации операций в рамках сквозных бизнес процессов.

В дополнение к уже существующим в организации системам управления календарными сроками, документооборота, системе финансового планирования и учета затрат по проекту и пр. появляются специализированные системы, для реализации ключевых сервисов Центра управления комплексными интеграционными проектами.

Отмечу сразу, что рассматривалось несколько вариантов реализации такой информатизации, начиная от самостоятельной разработки систем и заканчивая приобретением готового комплекса. В итоге, руководством было принято решение по закупке ключевых компонент по оказанию сервисов, являющихся лучшими в своём классе, а затем обеспечивать их интеграцию между собой.

Трансформация обычного проектного офиса в Центр управления комплексными интеграционными проектами, как отдельный сервис для Заказчиков проектов и проектных команд -дело хлопотное и многотрудное

Ниже приведена основная функциональность таких ключевых компонент в рамках реализации инициатив по трансформации проектного офиса в Центр управления комплексными интеграционными проектами:

Рисунок 3. Основная функциональность новых информационных систем в составе Центра управления

Развертывание программы по реализации инициатив развития проектного управления и трансформации проектного офиса в Центр управления комплексными интеграционными проектами – дело хлопотное и многотрудное, однако же планирование работ совершенно необходимо. Ниже приведена оценка длительности такого преобразования:

 

Рисунок 4. Оценка сроков развертывания Центра управления комплексными интеграционными проектами

Конечно же, стоит отметить что далеко не каждая проектная организация и её проектный офис подошли к той организационной стадии развития, когда ей необходима смена парадигмы управления, однако сам по себе исторический процесс развития проектной культуры в нашей стране показывает что сервисный подход к деятельности проектного офиса является совершенно естественным и позволяет предъявить простые метрики качества и предоставить Service Level Agreements, SLA по взаимодействию с Заказчиками: внутренними или внешними. Стоит также добавить, что современные интеграционные проекты настолько сложны в реализации, а требования рынка предъявляют жесткие требования по сокращению сроков реализации таких проектов не в ущерб качеству, что автоматизация сквозных бизнес процессов и интеграция уже существующих информационных систем, а также расширение их списка и добавление новых функций – делают процесс перехода к новой модели функционирования неизбежным.

Из ключевых особенностей целевой сервисно-ориентированной модели является переход к принятию проектных решений парой: руководителем проекта и архитектором проекта. Такой подход уже де-факто используется в силу его эффективности при ведении комплексных проектов. Данный же подход содержит «встроенную» его информационную поддержку и предоставляет необходимый инструментарий для его эффективной реализации. Таким образом решается комплексная бизнес задача Компании с одной стороны, а с другой стороны появляются существенные рычаги влияния на подрядчиков с целью обеспечения качества комплексных интеграционных проектов не только в конце его реализации, когда уже поздно что-либо делать, но перевести контроль процедуры контроля качества в оперативный режим повседневной деятельности. Предоставив при этом всем участникам: бизнес заказчикам, подрядчикам, членам совместной рабочей группы проекта надежные инструменты управления и информирования о ходе комплексного проекта.

С точки зрения реализации поставленной комплексной задачи, то все программа трансформации очень тесно связана с проведением изменений в сложившейся корпоративной культуре Компании, устойчивыми стереотипами выполнения работ. Для того чтобы повлиять на ход сложившихся процессов был разработан план по вовлечению в процесс изменения сложившихся стереотипов, состоящий из нескольких организационных слоев активностей, в той или иной мере соответствующих уровню иерархии процессов в Компании:

·         Приказом по Компании был сформирован комитет проекта по развитию технологических процессов на уровне топ-менеджмента Компании, курирующий реализацию соответствующих инициатив на уровне структурных подразделений.

·         Создано новое структурное подразделение в прямом подчинении вице-президента, курирующего производственные и проектные вопросы: отдел по развитию технологических процессов и аудита процессов и процедур, в задачи которого входит ревизия данных в интегрируемых системах отчетности и выявление разночтений и нестыковок, внесение корректив в проводимую интеграцию систем учетных систем различных подразделений и сопутствующей отчётности. Сотрудники этого подразделения также осуществляют регулярные и систематические проверки данных введенных в системы отчетности сотрудниками их фактическому состоянию на проектах.

·         На уровне среднего звена были согласованы ключевые KPI программы трансформации, предоставлены обновленные централизованные формы отчетности, предложены инструменты внешнего контроля, такие как вновь созданное подразделение по развитию технологических процессов и их аудита для того чтобы реагировать на выявленные отклонения и нестыковки.

·         На уровне сотрудников были выделены и замотивированы лидеры преобразований в каждом подразделении Компании. В задачи каждого из них входит организация рабочих групп и внутренний контроль за процессом трансформации, разъяснение новых схем работы и последовательное обсуждение и вовлечение своих коллег в активное использование в работе новых инструментов и подходов, повышающих эффективность работ.

·         В регулярном вестнике был выделена колонка для заметок и статей по проекту развития технологических процессов.

·         На уровне бюджетного комитета Компании и управления кадрами были выделены, согласованы и включены в бюджет отдельные материальные и нематериальные мотивационные стимулы для сотрудников Компании.

Такой базовый комплекс мер по нашему мнению позволяет начать процесс развития, добавляя в него новые компоненты и стимулы для реализации перемен в производственных процессах как важных компонент в нашей проектно-ориентированной Компании.

Опыт подобной трансформации может быть полезным для различных компаний, активно реализующих как проектную деятельность, так и крупные программы развития. Внимательный читатель сможет найти в данной статье рекомендации по организации процесса трансформации, выделению ключевых этапов трансформации проектного офиса от обычной административной функции к Центру управления комплексными интеграционными проектами. Ключевые аспекты таких трансформаций всегда кроются в «человеческом факторе», ведь в подобные преобразования всегда вовлечено большое количество специалистов. Буду рад если приведенный здесь опыт будет полезен Вам, Уважаемые читатели – мне же было приятно поделиться своим опытом и знаниями.

 

[1] Сквозной бизнес процесс – бизнес процесс, различные шаги которого выполняются с помощью различных компонент комплексной архитектуры. Таким образом реализация сквозного бизнес процесса предъявляет значимые с точки зрения реализации комплексного интеграционного проекта требования к интеграции компонент между собой

[2] Архитектура комплексного интеграционного проекта определяет её компоненты и взаимосвязи между ними, обеспечивая реализацию сквозных бизнес процессов